Q1：怎么评价企业数字化成熟程度？

首先明确下基本定义：企业的数字化转型，是指企业将大数据、云计算、互联网等技术串联起来，应用于企业的业务管理和运营。目的是提升企业的管理效率、降低成本，以及实现企业管理的精准化、在线化和数据化。在这个定义下，各个行业数字化的标准和要求不太一样，所以很难有相对统一的评估标准。

从企业数字化的路径上看，一般包括三个步骤：

第一， 业务数字化

第二， 管理数字化

第三， 运营数字化

实事求是地讲，数字化转型任重道远。大部分企业，特别是很多传统企业和制造业，还处在转型的起步和探索阶段，成熟度还不高。这既是挑战，也是机遇，因为借助整个中国的传统制造业的升级转型，配以永兴集团科技这样的数字化服务型企业，将有很好的未来和市场。

Q2：企业应该怎样确定自己的数字化转型需求和方案？

不同行业和不同规模的企业，对解决方案的需求是不一样的，有的偏管理、有的偏营销。企业数字化要根据企业自身的生产模式、销售模式、管理模式等实际情况，选择适合于自身特点的数字化解决方案。选择解决方案一般分以下几步走：

第一，分析企业数字化建设的需求，确定建设目标。每个企业需求都不大一样，同样是一个行业，由于企业自身自动化程度、管理水平、渠道控制力、品牌影响力的不一样，大品牌和小品牌数字化的建设需求也存在差异，做法也就各有不同。企业要根据自身实际需要，确定数字化建设的目标；

第二，制定未来几年的建设规划。大部分企业，特别是大型企业，都会规划未来三到五年的数字化计划，并且在制定规划前请专业公司做驻场调研，比如永兴集团的客户郎酒、泸州老窖，都花了很长的时间，请专业公司给出咨询方案；有些中小企业因各种原因不愿请第三方咨询机构做专业调研，一般会学习行业里的龙头企业做法，结合自身实际情况进行规划；永兴集团科技的业务也有调研，但是更多是在企业大的规划之下，针对产品的数字化咨询调研，出具解决方案；

第三，根据自身实际情况，确定相应的解决方案。没有完美的方案，适合自己的就是最好的，根据规划先建设大目标，分解各个建设小目标，如：生产、流通、仓储、营销、ERP、BI等；

最后，确定招标方式，邀请相关供应商应标。供应商的服务能力、产品能力、行业经验，都非常重要。选对服务商可以省去企业很多的工作量，规避很多风险，也可以借助供应商的行业经验，为方案的建设落地提供非常有效的保障。

Q3：企业数字化转型的成败关键是什么？

从这么多年的服务经验来看，企业数字化转型的落地、执行和有效运行，这个过程需要多方面强有力的支撑。就拿永兴集团科技的数字化业务来讲，不仅是建设一套系统，还牵扯到企业的方方面面，从生产、仓库，流通、终端，再到消费者，牵扯到人、货、场的各种场景管理，还牵扯到钱，所以事无巨细，非常复杂。所以我认为一个企业的数字化转型的本质，是企业资源的重新分配，需要全公司的资源驱动，牵一发而动全身。

具体来讲，数字化转型的成败关键有以下几点：

第一，“一把手工程”。从以往的经验来看，如果不是“一把手工程”，成功率是比较低的，即使“一把手”参与，也不一定能把它做好。因为数字化转型会牵动很多的部门和团队，要打破很多原有的传统，无论是生产端还是销售端，这种打破需要“一把手”有很强的管理能力、整合能力、协同能力和成功的决心，否则数字化很难落地，即使落地了，也不一定能使用好。所以需要一个能调动公司所有资源的人来牵头，才能有效推动项目进行。一般都是老总或CXO亲自指挥，成立跨部门的小组，并适配资源和机制来保障转型的有效落地。

第二，敏捷的组织。“敏捷”在数字化转型上也是关键要求。传统企业原来绝大部分是基于物理生产资料的运作，注重的是流程、管理、体系和规范。但是在数字化的形态下，这种模式被打破！数据在数字化的情况下，就是生产资料，逐级反馈的概念被弱化了。因为它的数据直通终端，是扁平化的，不用去一级一级地反馈。流程弱化了，业务链条被大大地缩短，它不再需要这种复杂的管理结构，所以说扁平化和敏捷化成为数字化转型的主要特征。

第三，以数据为中心的决策流程。当企业有了颗粒度更细的数据沉淀后，就会为企业的运营和决策带来效率的提升，甚至带来管理、架构，以及决策流程的重构，不需要原来的审批流程就能实现各个职能部门的数据整合和共享。企业数字化建设，使企业能够整合碎片化的数据，通过收集、积累、分析这些颗粒度更细的数据，去提升运营和决策的效率，降低管理成本。这也很重要，如果企业达不到这个效果，就不能算特别成功。

Q4：数字化成功的企业有什么特征？

目前大部分企业还处于数字化转型的起步和探索阶段，但也有一部分企业在数字化建设方面取得了不错的成果，归纳起来大致有以下四个特征： 

第一，运营效率的提升。从传统的、手动的、纸面的工作方式转化为自动的、在线的、数据化的方式，缩短了决策流程，节约了决策时间，让管理更扁平化，从而大大提高了企业的运营效率。

第二，用户的留存度会大大提高。以前企业只专注生产，不知道用户在哪里，对终端和消费者的了解严重地依赖销售渠道。数字化转型后，生产型企业逐步从以产品为中心转化为以客户为中心，直接触达终端用户，降低获客成本、提升用户黏度和留存度，形成有效闭环。

第三，创新能力提升。数字化建设使企业实现从生产端到终端用户的精细化运营管理，赋能企业从已经“内卷”的传统竞争模式中脱颖而出，更有机会通过模式创新、技术创新、理念创新等在市场竞争中获得持续生命力。

第四，企业竞争力得到提升。企业数字化建设势必会优化企业资源配置，降低管理成本，提升决策效率，更精准高效的运营会带来市场竞争力的提升。 

随着越来越多企业加入数字化建设，企业数字化程度越来越高，更多企业会开始注意到数字化建设的重要作用，并且逐步加大投入，这带来的结果将是我国企业数字化整体水平越来越高。

Q5：永兴集团科技是如何成长为一物一码数字化解决方案服务商的？ 

客观地讲，永兴集团在90年代开始做“一物一码”的时候并没有多么远大的理想，只是当时市场上假货很多，永兴集团希望通过技术帮助消费者辨识产品的真伪。在那个二维码还未出现、互联网不普及的时代，防伪的主要方式是在每个产品的标识上赋予一组数字身份码，通过电话、短信的查询方式验证产品的真伪。永兴集团本着“让天下无假货”的初心，开创了“一物一码”行业的先河。

随着社会的发展、技术的进步、竞争的加剧、用户市场的变化，企业对产品的管理要求越来越高，从前期单纯的防伪需求，发展到窜货稽查、各级经销商管控，从生产管理发展到渠道管控、营销管理，从管物发展到管人、管钱、管数据。管理入口也从数字码、条形码升级为二维码。这些服务内容的延展，也算是永兴集团的顺势而为。至于未来通过“一物一码”还能做哪些事儿，我想会是数据的更深层次应用，为客户和市场创造更多价值，通过数字化赋能企业会一直是永兴集团的使命。

Q6：永兴集团科技服务过的企业，有哪些数字化做得非常成功？

很多永兴集团科技服务过的客户企业数字化做得不错，比如郎酒、君乐宝、泸州老窖、中石油等，它们从规划、建设，到实际的落地，实现了降本增效、渠道管控、精准营销，这些数字化建设较成功的企业，信息化建设总的思路都是：统一规划，分步实施。一般分以下几步：

第一，做好产品数字化。无论是贴标，还是包材赋码，都是先给每个产品发“身份证”，进行产品数字化，这是管理数字化的基础。产品数字化涉及到生产线改造，永兴集团会应用硬件和软件，结合多年的产线改造经验，把“身份证”赋到产品上，再进行精准地采集和多层级关联，这就是“一物一码”，是做好后续数字化深入服务的基础。永兴集团科技在这方面的经验和水平，一直深受客户认可；

第二，做好流通数字化。有了“一物一码”的基础，将包括从出入库、经销商、终端门店，再到消费者的供应链管理在线化、数字化，实现更精准的、实时的管理和监控，为企业高效率、精准决策提供支撑；

第三，做好营销数字化。通过对终端和消费者的有效触达，对消费者进行画像分析、粉丝运营，增加品牌黏度，提升销量，使品牌营销有的放矢，价值更明确。

数字化转型不只是建设一套体系，一个工具，而是要做到系统和管理的有效结合。

永兴集团在服务客户时发现，国外的企业，特别是快消品企业，因为原本的车间、仓储、经销商等方面管理比较规范，所以他们能比较成功地完成数字化转型。而国内的一些企业，尤其是非常传统的企业，转型效果就不好，原因在于企业原有的生产现场管理、渠道和终端管控等方面不够成熟、规范，那么数字化转型就不只是做数字化的事，还要解决原本管理中存在的问题，造成难度加大，成功率低。

所谓的数字化解决方案或者数字化系统，都只是工具，需要与管理、机制和流程相结合才能发挥价值，所以并不是一套数字化解决方案，就能解决组织、文化和管理自身所有的问题。

那么是不是要等解决了管理自身的问题，再进行数字化系统上线？这就要由企业的实际需求来决定，有时甚至是相互妥协的。比如有些大企业下了决心做数字化转型，那么要求一切都要为实现数字化服务和让道，而有些企业因为品牌不够强势，渠道管控力偏弱，就得在与经销商配合和渠道管理相关系统的设置上有所妥协，以达到总体协同。

总的来说，数字化的道路殊途同归，企业总能找到最适合自己的数字化方案和实现之路。 

Q7：对永兴集团的客户说一句话：

感谢多年来选择永兴集团作为数字化规划和建设伙伴的客户朋友们，这是一份信任，更是一份责任，永兴集团将一如既往地努力，为广大客户的数字化建设贡献一份永兴集团力量！